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酒店集团如何有效组织和实施收益管理工作丨操作流程篇

2019-07-17 admin 访问量:3065次

《酒店集团如何有效组织和实施收益管理工作》共分为五个篇章,分别从人力资源、组织机构、操作流程、绩效考核以及收益管理工具等五个角度,带大家找到收益管理实施的问题的答案。


前两期为大家分享了第一部分《人力资源篇》(点击回顾)、第二部分:《组织机构篇》(点击回顾)。本期为大家带来《酒店集团如何有效组织和实施收益管理工作》第三部分:操作流程篇。


本文是中美收益管理专家胡质健先生过去二十余年在中、美两国从事酒店收益管理的具体工作(实际操盘)和提供收益管理咨询指导等经验和教训的总结,还吸收了在美国康奈尔大学酒店管理学院学习、研究收益管理的收获,以及上海鸿鹊在过去三年多时间给使用鸿鹊收益系统(HiYield RMS)的一千余家酒店提供收益管理服务和指导的成功经验。相信读者阅后一定有收获。


Part 1 收益管理在酒店集团落地的步骤


第一步:构筑扎实的收益管理文化


酒店经营管理从最初的粗放式经营,逐步转向精细化管理,收益管理就是精细化管理到一定程度后的必然产物,是精细化管理的重要组成部分。激烈的市场竞争,使得收益管理的重要性越来越被酒店集团高层所重视,但对重要性的认识,在很多集团只停留在决策层,中层、区域管理层都没有充分认识,需要通过宣传教育等途径让整个运营团队对收益管理的重要性达成一致认识。


拿打仗来讲,收益管理部门就是参谋部,收益管理部制定出每一次战斗的战略规划和战略部署,并根据每一次战斗的情况,及时调整战略部署,以完成每一次战争的战略目标。参谋部对战争胜负的重要性不言而喻,知道了重要性以后,我们还须通过集团层面的收益管理理论培训让大家知道该怎么做。


Ø 确定收益管理负责人

Ø 收益管理的理论培训

Ø 收益管理常用策略的培训

Ø 收益管理操作流程的培训

Ø 收益管理工作绩效评估和考核标准的培训

Ø 应该自上而下全员培训:新员工入职培训2小时,前厅、销售、餐厅、宴会、预订等主管:1天培训;各个部门的部门助理经理、副经理和经理2天培训


第二步:代码梳理


收益管理决策概括来讲就是不同市场细分、不同渠道、不同产品(房型或PACKAGE)、不同时间上给出的最优的量、价建议,因而经营数据的这些维度上合理划分尤其重要,不仅能纵向对比也能横向对比。鸿鹊团队对于同一酒店历史代码不一致及竞争群横向代码可比性都有很好的解决方案,我们会给到集团编码合理建议,如细分市场和房价体系。


第三步:选择符合集团发展战略的收益管理工具


集团选择收益管理工具,要看管理工具本身的功能设计是否能满足集团未来发展战略的需求:支不支持多语言、支不支持区域管理、支不支持不同经营方式的管理、支不支持多品牌,实施服务团队是否有能力满足集团发展快速发展的需要;平台扩展是否方便平滑等等。


鸿鹊收益管理系统(HiYield RMS)能按检索标准,自动汇总数十、百、千家酒店的数据,进行多维度分析、比较,随时、随地掌控单店、区域和全部酒店的收益情况,准确、高效、智能,非常方便用!


第四步:建立标杆酒店


标杆酒店的选择很重要,直接影响项目的成败。鸿鹊团队这几年实施的经验总结出了选择标杆酒店的标准以供大家参考:


第一个标准是:酒店连续三年,经营业绩上下浮动不超过5%,遇到业绩瓶颈的酒店;

第二个标准是:酒店全年平均出租率在60%~80%之间。


符合二条标准中的任一条,都很容易出效果。通过建立标杆酒店建立收益管理组织机构、形成工作流程、培养专业人才、确定考核标准、熟悉收益管理工具。


Ø 建立收益管理组织机构

Ø 形成工作流程

Ø 培养专业人才

Ø 确定考核标准

Ø 熟悉收益管理工具


第五步:成立收益管理中心


专业的人做专业的事,在收益管理工具支持基础上,目前一个收益管理人员能管理10家左右300间客房的酒店;这既提高了工作效率、节约了人力成本,也解决了二三线城市收益管理人才难找的问题。


当然,随着鸿鹊收益管理工具的进一步优化,我们的目标是,一个专业的收益管理人员通过鸿鹊系统的支持能管理50家以上的酒店甚至更多。


Ø 专业的人做专业的事

Ø 提高工作效率,节约人力成本

Ø 解决了二三线城市收益管理人才难找的问题


第六步:全面推广


有了标杆酒店、有收益管理的SOP,有了集团收益管理中心,接下来一家家进行拷贝(拷贝不走样)。全面实施收益管理后,管理者能灵敏感受到瞬息万变的市场,快速作出决策,更进一步通过区域或城市年平均业绩的分析来决定新开酒店投资,逐步在同行业中形成集团竞争优势。


Ø 拷贝不走样

Ø 形成集团竞争优势


Part 2  酒店集团实施收益管理操作流程


1、收益管理例会制度:


如何衡量收益管理做得好与坏?看其收益管理例会是否正常开展起来,以及看会议日程的内容和决定,就可以知道!酒店及酒店集团想要将收益管理真正的落地和实施,首要工作就是要把收益例会开起来!

 

(1)日例会:20-30分钟,研究未来7天每天的到手预订、预订增量、预订进度、市场环境(会展、活动、特殊事件)、竞争对手价格、天气等,决定最高价、最低价、升级销售目标、超售目标、调控措施


(2)周例会:1-1.5小时,研究未来30-60天,除上述关注要点外,研究团队策略、促销日历更新


(3)月例会:1.5-2小时,研究未来60-90天,研究团队策略、促销日历更新

 

酒店集团每个月都要召开收益例会,研究这些问题,如果有必要,也可以从集团层面制定促销策略,从而促进收益增长。

 

2、动态定价:确定最高价和最低价(尾房价)


动态定价法就是按市场规律办事,以市场供求关系变化为导向进行合理定价的方法。使用这种定价法,要求酒店研究市场的需求,根据市场需求设计产品和服务,根据顾客对酒店产品和服务的价值的理解、供求关系的变化情况、市场竞争状况、细分市场的行为模式等决定价格策略

 

由于市场需求、供求关系、顾客对产品和服务的价值的理解、细分市场订房的行为模式等存在规律和非规律的变化,所以,酒店的价格呈现高低起伏变动


3、合理超额预定:


很多没有做收益管理的酒店,往往会遇到这样一种苦恼:本来满房,却因临时取消或者no-show,出现5%-8%的空房,白白损失了客房收益。遇到这种情况,需要我们积极改变观念,通过合理超额预定等方式,来增加满房天,最大化酒店收益。

 

4、升级销售


很多酒店和酒店集团都存在高档产品投资回报低的问题,商务房、行政房、套房等使用率不高,或者经常免费升级,造成空置浪费或者由于免费升级,使得酒店没能取得应得的投资回报。

 

针对这种情况,酒店应该学会动态调控房型价差,设定升级销售收入指标,让所有部门都一起进行升级销售,提高酒店收益。

 

5、团队管理


要使用团队收益管理日历,在火爆和旺季设置每天团房量的上线以及最低团队价;在淡季和平季,用团队打底,设置每天团房最低量和团房最低价。一团一议,团队报价前要进行置换分析。

 

6、提前做好预测:预则立,不预则废


要把大部分时间用在“预测”:研究未来的路况、竞争对手、距离、速度、最佳路线、策略等等。不要过度分析过去,不要踢“死狗”。过去已死,已无法改变,所以,要努力把现在和未来做得更好!

 

要提高预测的频率——滚动预测:

每天重新预测今天及未来7-14天每天的情况;

每周重新预测本月及未来2-3个月的情况(60-90天);

每月重新预测本月及未来3-4个月的情况(90-120天);

先做团队的预测,再做散客的预测

 

当然,不是预测做完了,就坐等它自动变成现实。还要进行动态监控,并及时采取措施调控。


Part 3  酒店集团实施收益管理常见问题


1、为什么说收益管理没有开展起来或者开展的效果不好,主要责任在于酒店的业主(业主代表)和酒店集团一把手?


俗话说:“老大难,老大难,老大一抓就不难。“ 其实只要酒店集团一把手在思想上重视收益管理,把它当一回事,下决心并拿出资源去做,一抓就灵。反之,集团一把手不重视,不给资源,将信将疑,犹犹豫豫,收益管理实施的效果就大打折扣。


没有实施收益或收益管理实施效果不好,主要的原因是酒店集团的老板(业主)没有重视收益管理,没有把它当作一项必须要做,而且要必须做成功的重要工作来抓。


如果业主或集团一把手高度重视,下死命令要学会、做好收益管理,哪有做不好的?如果业主将信将疑,怀疑或观望,效果就会大打折扣。


酒店业主应该比酒店管理公司更加重视收益管理。


原因如下:


第一,实践证明,实施收益管理的酒店和酒店集团,比没有实施的赚钱更多,收入和利润的水平,和市场份额的水平比没有实施的高很多。业主收益最大。


第二,不懂得实施收益管理的酒店集团,或者酒店收益管理水平低的酒店集团,会找出一系列理由来说说收益管理没有用,或者还不是实施收益管理的时候。但是聪明的酒店业主会选择实施收益管理,而且最好有收益管理系统支持的公司来管理自己的酒店。


对一个没有实施收益管理的酒店管理公司讨论收益管理的作用和办法,就如同与一个从来没有飞翔过的猪讨论飞翔的作用、技法和必要性。非常荒谬。


2、实施收益管理后,定价权是否要下放到单店?


有的集团(尤其是经济型品牌)所有门店的销售价格由集团统一制定,定价权不下放给门店,因为担心门店乱订价,打价格战,扰乱市场,收益减少。这与集团的绩效考核有关系。有的集团的绩效考核首要标准是客房出租率,他们不放定价权给门店,是担心门店提价,导致出租率下降。门店的业主可能会抱怨该提价的时候没能提价,影响业主的收益。这个矛盾怎么解决?


谁对收益管理的最终结果负责?当然是每个店的经营团队。他们在一线,对市场的变化情况最为了解。他们独立核算,应该有确保预算完成的定价权、分配权等。


为了防止大价格战,集团收益管理部门要制定整个集团的价格策略原则,要审核每个酒店的价格体系(通常是动态的价格体系,而不是传统的缺乏变化和弹性的价格体系),如果超出要取得批准和授权。


如何进行绩效考核?我们在后续《酒店集团如何有效组织和实施收益管理工作丨绩效考核篇》中,将为大家详细进行阐述。


3、集团实施收益管理,是否要购买收益管理系统?集团是否应该自己研发收益管理系统?


那么,酒店集团应不应该自主开发收益管理系统?


如果收益管理系统很好开发,PMS厂商早就自己开发了。实际上,收益管理系统的开发有很高的技术门槛,即使开发了收益管理系统,还要有数据。所以,对绝大部分酒店和酒店集团来说,最好还是选择第三方专业公司提供的收益管理系统。


就像不少酒店集团以为自己可以开发PMS系统,自己开发可以节约钱,还有好多好处,其实,开发完才发现,还不如购买专业的PMS厂商开发的系统。在收益管理方面也如此。


具体如何挑选合适的酒店收益管理系统,以及如何有效的使用收益管理系统,我们将在下期的《收益管理工具篇》为大家进行展开。


俗话说,“工欲善其事,必先利其器。” 在学会了收益管理的操作流程后,要想真正做好收益管理,必然少不了工具的辅助,下期将教大家如何挑选和使用收益管理系统,并帮助酒店最大化收益。敬请期待下期:《酒店集团如何有效组织和实施收益管理工作丨收益管理工具篇》。

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