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酒店业主代表和酒店高管必须掌握的收益管理知识(认知篇)

2020-12-15 admin 访问量:4890次


【说明】本文是根据笔者2019年初在洲际业主协会年会上的演讲整理而成。彼时,经济周期衰退趋势显现,市场环境变差,收益难提升,酒店业主已经敏感地嗅到“山雨欲来风满楼”,急于预见未来,未雨绸缪。2020年1月以来,突如其来的疫情横扫全世界,使得情况变得更差。旅游酒店业连同几乎所有行业无一幸免,一遍肃杀之气。来自一项携程网的数据显示,去年12月31日相比,截至今年9月份,携程上的酒店数量少了16.3万,刨除临时关门、被政府征用、停业装修的酒店,粗略估计,在一年不到的时间里,已经有15万家左右的酒店倒闭了。虽然现在已经研发出比较有用的疫苗,并在全世界范围开始使用,但是,专家估计,世界经济要恢复正常,起码要到2021年夏天。

世界经济有明显的周期性,由复苏、繁荣、衰退到萧条,周而复始,基本上是十年一个轮回。作为以提前预订为主要销售手段的旅游酒店业,先于其他行业感受经济周期的变化,可作为经济周期的晴雨表和风向标。旅游酒店业是一个劳动密集型的传统产业,与其他行业相比,从业人员受教育的程度、经营思想与工具等均处于中下水平。在产品与服务同质化严重,供给严重大于需求,存量市场竞争白热化的环境中,旅游酒店生存和发展真的很不容易。现在重发此文,并不为多余,希望能对后疫情时代的经营管理有所启示。


【摘要】从2018年8月开始,中国的大多数旅游酒店市场,原本逐年上升的良好势头突然发生了惊天逆转,经济增速变缓,甚至降低,到2019年头两个月的经营情况和未来几个月的预订情况相当不理想,甚至同比2018年,明显下跌。由于恶劣的经济形势和市场环境,给酒店业主及其代表、和酒店经营管理者带来巨大的压力,增加了他们的焦虑程度,迫使他们高度关注收益管理,想通过找到一个行之有效的策略,帮助酒店在现有条件下,最大限度开源节流,最大限度提高销售量、销售单价,降低成本费用,以获得最大化的收入、利润和市场占有率。

本文将从收益管理产生的历史,从美国和中国实施的情况介绍入手,帮助读者学习一些基本的收益管理的原理、原则和方法(即“道”);其次,提供一些常见的能“药到病除”的收益管理的实用策略和实战技法,以及收益管理落地、生根、开花和结果的具体方法(即“术”);最后,介绍使收益管理实施效率倍增的先进收益管理工具(即“器”)。

没有先进的理论指导的收益管理实践是盲目的。没有先进的工具支持的收益管理实践是低效的。

要真正学会和用好收益管理,就要做到“明道、善术和利器”,即系统全面地学习和掌握收益管理的原理和规律,掌握技术和策略,善于因地制宜,活学活用,并借助先进的收益管理工具,提升实施效率。

在大数据和人工智能的时代,如果,酒店的营销、定价和运营仍然停留在经验和感觉层次阶段,看天吃饭,先来先得,没有进行预测、分析和优化,收益很难提升,企业发展备尝艰苦,举步维艰,“青泥何盘盘,百步九折萦岩峦。”,酒店业很难长远发展。


一、 经济下行,市场环境恶劣,必须学习和实施收益管理

弹指之间,2009年7月,由我执笔的中国首部酒店收益管理专著——《收益管理——有效实现饭店收入最大化》出版发行。斗转星移,十年过去了,中国的经济和旅游酒店业发生了翻天覆地的变化,“收益管理”从原来一个陌生的外来词,如今成为一个热词,各种收益管理培训班如火如荼的举办,酒店业主、业主代表和职业经理人都经常在谈论收益管理。

当被问到最近几年酒店经营管理的重中之重的工作是什么,很多酒店的业主代表和公司管理高管一致认为是收益管理。这与市场细分化程度越来越高,供大于求,竞争异常激烈的现状有密不可分关系。

2018年是中国改革开放四十周年大庆,也是中国住宿业改革四十周年大庆。经过多年的发展,中国的住宿业已经规模宏大,而且还将继续发展。

根据国家有关规定,大型住宿业主要包含酒店类住宿业和其他住宿业。在国家旅游局的星级评定标准中,将纳入星级饭店评定体系的住宿设施最小客房数规定为15间,15间(含)以上规模的设施,称为酒店类住宿业;15间以下的,称为其他住宿业。

截止2017年底,全国住宿业的设施总数为457,834家,客房总规模16,770,394间。其中酒店类住宿业设施317,476家,客房总数15,480,813间,平均客房规模约49间,酒店类住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的69%和92%。其他住宿业设施140,358家,客房总数1,289,581间,平均客房规模约为9间,其他住宿业设施和客房数分别占我国住宿业的31%和8%。

改革开发四十年来,中国旅游酒店业取得了很大的成就,但是也面临着巨大的挑战。现在面临的主要问题是由于过去房地产热造成的大量同质化的酒店和度假村的存在,供大于求的严重失调的市场环境,低端的经营管理水平,落后的管理理念和工具,导致整个行业的盈利水平比较衰弱,士气低迷。


二、 收益管理是精细化管理,是对未来风险的管控

精细化管理水平不高,盈利水平低下的状况,不仅是中国旅游酒店业的问题,也是中国所有企业都面临的难题。例如,A股长期走平的根本原因上市公司盈利能力太差;2018年在A股上市的所有企业,真正从运营种中盈利的占比不高。

很多人已经认识到,要解决这些问题,必须进行精细化管理,必须按市场规则办事,根据市场供求关系安排生产和销售,必须研究新的经营管理方法和技术手段。

不少企业学习借鉴一些先进的管理方法,如全面质量管理、阿米巴精细化管理以及各种绩效考核体系等等。它们的起到的作用毋庸置疑,但是,仅用它们是不够的,因为它们主要是在生产管理和成本费用的范畴起作用,关注点仅仅是“节流”,而最重要的是“开源“。

收益管理填补了它们的不足,它从“开源”的角度进行精细化管理,通过分析、预测和优化组合,把定价、分销和营销做到极致,目的是在时间结束前,把不可储存的产品和服务多卖出去,而且是以最大的平均价格出手,从而获得最大化的收益。

收益管理起到“临门一脚”的作用,对完成产品和服务的价值从生产方(企业)向消费方(顾客市场)转换,完成生产-销售-资金回笼的循环,起到至关重要的作用。

学习与研究收益管理,提高企业收益最大化的能力,是中国所有企业必须要做的工作。

酒店客房、会议室、多功能厅、宴会厅等产品和服务的销售模式与炒期货很相似,具有时效性、不可储存性的特点,且可提前预订,固定成本高而变动成本少等特性。从本质上看,收益管理是精算,是在数据收集整理和分析的基础上,通过精准预测,把握未来市场供求关系在淡季、平季和旺季的变化,并提前做好库存分配,设定各个细分市场(细分渠道、细分价格和不同房型的销售量和销售价格)的目标,然后采取措施,进行动态调控,做到每天酒店整体收益的最大化,具体说来就是获得最大化的销售量(出租率来表现)、平均房价(ADR)和收入(用单房收益RevPAR来衡量),同时降低分销成本(如中间商的佣金),兼顾淡、平、旺季的策略的配合和协调,把旺季的出租率和收入做到最大化,补淡季和平季的不足。


三、 收益管理起到的作用——带来可观的增量收入

实施收益管理有什么好处?收益管理的作用是带来增量收入(Incremental Revenue),积少成多,积小胜成大胜,量变引起质变。什么是增量收入?它是采取收益管理比不采取收益管理增加的收入。

美国酒店业实施收益管理三十多年的统计数据表明,在不增加广告费用的投入,不增加客房数量和会议宴会的面积,或者只增加少量投入(如花十万元招聘收益管理专才和购买收益管理系统等),系统地实施收益管理,可使酒店的营业收入将增加3%到7%,利润增加50%-100%,市场占有率增加5%到15%。

以此类推,如果一家酒店的客房年营收入是5000万,按7%增量计算,一年可以增加350万;此外,由于成本费用没有增加或者增加很少,增加的收入的60%以上将转化为毛利,所以,该酒店的毛利至少增加210万元,是相当可观的。

从2016年至今,笔者带领鸿鹊的收益管理团队,利用鸿鹊收益管理系统累积给1300多家不同星级、分布在全国各地的酒店提供了收益管理的服务。

统计数据表明,80%的酒店收入提高了5%到40%,超越市场增长的水平,只有少数酒店由于管理团队变化、市场环境恶化、供应增加、收益管理没有落地等原因,收益因此没有得到提高。

为什么这些酒店的收益提升比美国的平均水平高?原因是中国酒店的收益管理刚刚起步,而且大多数酒店还没有使用收益管理,少数已经掌握收益管理技术的酒店显然有更明显的竞争优势和收益提升的空间,而美国大部分酒店都实施了收益管理,而且收益管理的水平比较高,提升的空间就没有中国的大。

收益管理对集团收益的提升效果比单体店更加明显。例如,假设有一家经济型(或中端)酒店集团一共有1000家分店,平均每家分店有100间客房,平均出租率为85%,如果该集团在保持出租率不变的情况下,通过收益管理的策略,把平均房价提高1元人民币,该集团的全年收入将增加3103万元(=100*85%*365*1000*1);如果其边际贡献率为70%,收益管理会为集团每年多贡献2770万元毛利,非常可观!

如果这家集团每年需要投资300万元(平均每家分店每年分摊3000元)来引进收益管理人才和收益管理系统,进行培训和指导,开展收益管理工作,从上述数据可看到,投资回报率是30:

1.读者可以评估一下,出租率不变,提高ADR一元的可能性。

所以,几乎所有领先的酒店集团都高度重视收益管理。万豪集团的董事长宣称,收益管理的实施每年给该酒店增加的收入高达十亿美元。本土一家酒店管理公司有一百多家开业的四星到五星高档酒店,该集团的CEO经过计算宣传,实施收益管理多年来的统计数据表明,收益管理每年给该集团带来8000万元到1.2亿元的直接收入。

现在,上述的经济型酒店集团和高档集团都成为收益管理的积极支持者和实施者,并与鸿鹊在收益管理方面合作多年,成为鸿鹊收益管理系统(HiYield RMS)的忠实用户。集团酒店尚且这么重视收益管理,单体酒店更加要重视了,要努力提高收益管理的精细化程度。


四、 企业提升利润最有效的办法是什么

美国麦肯锡公司对在纳斯达克上市的2500多家公司的数据进行分析,企图发现迅速提高利润的最佳策略是什么。研究结果表明,在其他条件不变的情况下——如果平均销售单价提升1% ,企业利润将增加11.1%;如果变动成本(即随着销售量增加而增加的成本)减少1%,利润增加7.8%;如果销售量增加1%,利润增加3.3%;如果固定成本(即不随销售量的变化而变化的成本)减少1%,利润增加2.3%。

由此可见,首先,提升利润最有效的办法是在销售量不变的情况下,提升平均售价。其次,在销售收入不变的情况下,降低变动成本,对酒店来说,主要是要减少劳动力和资源的使用。

通过收益管理的动态定价、升级销售、增加满房天、超额预订、优化客源结构、优化渠道结构等,能有效做到提升平均销售价格。通过预测客房出租率、客流量,精准排班、备料和安排工作,可有效节约劳动力和能源,从而提升利润。


五、 用收益管理解决酒店常见十六个痛点问题,获得巨大增量收入

那么,读到这里,读者可能会问:“收益管理的增量收入是如何得到的呢?”,根据作者多年的研究和实战经验,结合鸿鹊团队为中国上千家酒店提供培训、咨询和指导的经验,总结出收益管理水平低下的酒店一般会存在十六个导致收益流失的痛点问题,如果酒店能识别这些问题,分析并找到其产生的原因,采取措施,解决这些问题,就能有效修补收益流失的漏洞,从而使收益增加。

1. 没有坚持价格一致,导致客人直接流失。

所谓价格一致(rate parity),就是在酒店官网、预订部、销售部、前厅部、APP和微信平台等直销渠道所销售的公共价(包括现付价、预付价、连住价和其他促销价),只要客人预订时间、入住时间、房型、取消、修改和支付的条款一致,就应该与在间接渠道(如在线旅行社OTA)在公开售卖(也叫裸卖,区别于打包销售)的价格一样;此外,酒店提供给OTA的促销产品,在酒店的直销渠道也要有销售,而且价格保持一致。

如果酒店的价格有违价格一致的原则,例如在OTA公开售卖的价格比酒店的直销渠道的价格便宜,或者在OTA上有直销渠道没有的促销产品,就会造成价格落差,使酒店的直销渠道的客源流失到间接渠道预订,长此以往,酒店顾客会对间接渠道热衷,而对酒店直销渠道缺乏信心,所以酒店对OTA的依赖就会加强,支付的佣金就会更多,导致收入和利润的减少。

如果直接渠道和间接渠道的价格一致,客人到直接渠道预订的概率就会加大,对直销渠道的信任度和热衷度就会增加,从长远来看,肯定对酒店有极大好处。

解决办法:坚持价格一致性;价格监控。

2. 价格体系僵化,不懂得利用需求的价格弹性,实施动态定价。

收益管理还有一个重要的策略,就是动态定价法。很多酒店的价格体系是去年制定的,而价格体系是建立在酒店的成本和利润的主观意愿、品牌价位和预算的基础上的,类似于计划经济时期的做法,很早就决定了全年的团队价、散客价的最高和最低标准,在实施过程中,不允许违背价格体系,还通过会计核算和财务审计。

僵化的价格体系,未能适应快速变化的市场和竞争压力。常常导致价格该高的时候不高,该低的时候不够低,造成酒店在旺季损失ADR、利润和收入,在淡季损失销售量(出租率)和收入。

解决办法:

第一, 每年度为下一年度制定的价格体系,重点是决定会员价与协议价(包括公司协议价、政府协议价、包房商协议价、线下旅行社协议价、团协议价和其他协议价)所有房型的固定折扣价的金额,以及浮动折扣价的比例。

此外,决定将公共价(即不需要提前签协议的、向公众开放的价格),包括现付价(也叫Best available rate,是酒店的最高对外散客价)、预付价、连住价等之间的价差,以及将它们分为几级,每级的价差是多少,最低和最高的级别的金额是多少等。

当然,不同等级价格之间的价差是可以根据需要随时调整的。

第二, 精准预测市场需求,进行价格监控。根据市场供求关系、酒店每日收益目标、竞品酒店当日的最高价和最低价、预订进度等,决定酒店公共价的金额和等级,决定与其挂钩的促销价是否要开发或关闭,善于根据预订进度和市场组合,采取阶梯定价,把价格与时间、产品和服务、渠道等进行优化组合,多维度优化。

第三, 监控团队的预订进度,根据团队需求的多寡和分布情况,及时调整散客的比例和构成,团队报价采取一团一议,要用置换分析法测算团队的收入和利润,以及最低售价,然后随行就市场价格与顾客讨价还价。团队预订进度比较好的时候,就适当调高散客的价格,关闭促销和低价房型。反之,要调低散客的价格,开发促销。

3. 不懂得监控预订进度。

客房太早销售一空,或销售得太慢,某些天满房太早,连住客人订不到房,导致满房前后日期出租率和收入减少。

解决办法:预测,监控预订增量;调控预订进度,灵活调整库存分配和价格。

4. 不懂得做升档销售。

豪华房、行政房、商务房、套房和总统套房等经常空置浪费,或者超额销售低价的基础房型,然后免费升级到这些高档房型。投资很大,维护成本很高的高档产品和服务得不到应有的投资回报。

解决办法:请参考后面的“收益管理成功案例分析——升级销售”。

5. 不懂得做超额预订,满房天太少

不懂得削峰补合,不懂得用旺季补淡季。例如,星期二、星期三的出租率做到百分之九十多就满足了,没有做到满房,没有考虑到如果做到百分之百,可以弥补星期五、六、日出租率和收入的不足,使得整个星期的收入增加。

同样,如果十月份是旺季,整个月出租率可以做到95%,而酒店只满足做到85%,因追求高ADR而拒绝很多市场需求,没考虑到应该把出租率做到95%,用它来弥补十一、十二月的淡季,出租率只有50%和60%,平均房价只有十月份的60%。

解决办法:超额预订;预付;担保;预订管理。

超额预订,或称超售,英文为overbooking,是一个很重要的、能迅速增加收益的方法。

读者是否有这样的感受,下班前,酒店是满房,第二天上午上班时发现,昨天空了10间房没有销售出去,每间房原来的售价平均为600元,每间房其实客人平均住1.3个间夜,由于空置,隔夜酒店的收入损失了600*10*1.3=7800元。如果这样的事情在一年中发生30次,酒店就损失了7800*30=234000元。如果发生在十家酒店,酒店集团总共损失了2340000元!反过来,如果酒店能预见到这些情况,多预订10间房,就可减少很多损失,多赚很多钱!

有些酒店人不主张酒店客房出租率太高,不主张满房,不主张超额预订,认为满房对设备设施的磨损太大,服务员会太疲惫,导致服务质量下降。

十多年前,我也接受这种观点的。但学会收益管理之后,我不再接受。为什么?因为上述观点从经济学的角度看是不对的。资本要周转得快,才能创造更大价值。如果有需求,应该尽量满足需求,把不能储存的酒店客房尽量租出去,回笼资金,而不是拒绝销售。酒店的客房有自然寿命,就算空置,过几年也会变旧、变老的。

如果尽量租出去,赚更多的钱,可用于产品的升级换代,维修保养,岂不是更好?而且,满房天的一间客房的平均售价相当于淡季的1.2倍到2倍。满房天的客房能很容易租出去,而淡季即使价格很低,也因需求不足,很难卖出。所以,尽量提高旺季的出租率和增加旺季收入,可弥补淡季的不足。

如果超额预订的数量不准确,房间不够分配怎么办?只要提前做好安排,安顿好客人,就可以了。如果一年多赚234000元,安顿客人的费用是50000元,酒店还是多赚了184000元,利大于弊,还是值得去超额预订!

6. 住一天的客人占比太大,尤其是在满房天,没有最大化收益

住两天或者以上的客人占比太少。不懂得设计吸引连住客的产品,没有连住优惠。连住的客人停留时间在两天或以上,显然连住的客人占比越多,酒店的收入越多,成本费用也会降低。

没有考虑过如何通过时间、渠道、价格和产品和服务的组合,吸引入住时间超过一天的客人来酒店消费,提高该类客人的占比。

解决办法:设计吸引长住客的产品和服务;根据住店时间长短提供价格折扣;控制好库存,要保留一部分提供给入住时间长的客人;设置到达或停留天数的限制。

7. 不懂得优化客源结构比例。

不懂得优化客源结构。在旺季,低价的细分市场占比太大,高价的客源被拒绝,订不到房,旺丁不旺财。在淡季,低价和高价的细分市场都不足,客源不够丰富和多元化,出租率、平均房价都不高,人气和财气都不旺。

解决办法:预测,旺季选优,控制预订结构。淡季广开客源,缩小不同房型的价差,通过打包和提供增值服务,升级销售,提高综合收入和ADR。

8. 直接销售渠道占比太低,旺季间接销售渠道占比太大,酒店付出的佣金太多,利润降低。

解决办法:预测,旺季选优,控制预订进度,优化渠道结构。淡季广开客源,缩小不同房型的价差,并通过打包、提供增值服务与升级销售等提高综合收入和ADR。

9. 不懂得促销,淡季只会降价销售,而不善于把价格与产品组合,价格与房型组合,提高整体销售量和收益。

其实,除了降价,还可以从渠道、产品、细分市场等角度去优化,提升出租率,收入和ADR。

解决办法:房型控制提价,库存分配管理;预订进度控制;升级销售;深挖横向收益。

10. 不懂得整体收益最大化

客房、餐饮、会议、宴会、康乐等营业部门的定价和营销,各自为政,缺乏整体的配合和协调,不懂得打组合牌,不懂得谋求酒店整体收益最大化,经常顾此失彼。例如,多功能厅过早以低价出租给婚宴,当有一个提供更多收入和利润的团队同时需要多功能厅和客房时,酒店因多功能厅已被预订而拒绝它,收益减少。

不懂得整体收益最大化,接团缺乏统筹安排,团队报价流程不科学,价格体系僵化,团队太多或者太少,来询价的团队转化率低。团队价格一刀切,例如,规定了全年的最低团队价和最高团队价,在生意不好的时候,会导致拒绝本来应该接的、低于最低团队价的业务;在旺季,也会丧失获得更高团队价格和综合收入的机会。接团与否的决定,只考虑价格因素,而不懂得一团一议,不懂得要做置换分析,没有计算整体收入和利润。

在库存控制时,不懂得设置每天团队销售量和平均销售价格的目标,不懂得动态调控,不懂得团队与散客的互补和互动关系。

解决办法:根据预测确定分配给团队的房间数的上限和下限,确定分配给团队最低价格。一团一议,采用置换分析,确定是否接团以及接团的价格和消费标准。灵活调整套房、行政房、商务房等高级房型与标准房型的价差,升级销售和控制房型的供应量,提升高档房型的销售量、收入及其占比。加强预留房和团队房保留时间的管理,清洗团队预订的水分。

11. 不懂得网络营销的技巧

不懂线上营销渠道管理,官网、APP、微信等营销渠道不健全,间接渠道的策略也不正确,流量和转化率低。

与OTA合作时,只关注引流,却没有注意转换,即只关注从OTA获得客源,却没有采取措施,把OTA带来的客源转换为酒店的会员、公司协议客等直接客源,以节省佣金,增加酒店的直销客源。

更有甚者,由于价格倒挂,代理商与酒店在同一平台裸卖,导致酒店的直接客源流失到OTA,被OTA引流了,导致酒店的直销客源越来越少,对OTA和代理商的依赖越来越大,收入和利润越来越少。

解决办法:计算淡、平、旺不同时期的网络渠道销售量和ADR最高目标和最低目标,动态调控。

12. 不懂得最大化协议客的收益。

不懂得对协议客进行精细化管理,其收益没有得到最大化。

解决办法:根据预测,通过协议客的客房供应量调控、房型控制、连住控制、增加与现付价挂钩的变动协议账户等办法提升协议客的客房消费收入和ADR。还需要采取措施,横向挖掘协议客在客房之外的部门的消费收入,如餐饮、宴会、会展、活动等。

不懂得根据预测的出租率、客流量、客流峰期(高、中、低谷)等,安排客房、餐饮、会议、宴会、康乐等的班次、上班人数、准备物品、原材料、维修保养等工作,以节约人力资源、能耗和物料成本费用。

解决办法:要精准预测客房出租率、住店人数、入住和退房间数和时段、用餐人数、每客消费等,在此基础上精准排班、安排人力、备料、控制能耗。

13. 不懂得建立行之有效的常客计划(即会员体系)。

没有发展会员,回头客太少。常客计划缺乏吸引力,会员少,活跃度低,人均消费次数和消费量低,获得新客成本大,难度大,对间接渠道依赖大。

解决办法:理解他们的需要,优化常客计划。

14. 手工收集整理数据,浪费人力,效率低下。

缺乏数据和工具,太多时间和人力浪费在手工搜集、整理数据,很少有时间研究市场和策略,效率低下,不可持续发展。

解决办法:采用云计算和人工智能的收益管理系统(单店版和集团版),实现自动化、智能化管控,不再受时空限制,可集中管理,节约成本费用。


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